查看详情>>   在互联网时代，新概念、新模式的诞生速度比宇宙间新星诞生的速度还快。每天睡醒一觉打开手机时，你就发现自己的观念已经OUT了。 互联网技术像一头冲出牛圈的公牛，先撞坏栏杆，接着践踏菜园，然后伤害路人，但最后往往会温顺的被一头母牛带走。这个“栏杆”就是传统媒体，“菜园”是传统零售业和服务行业，“路人”是工业制造型企业，而“母牛”则是已经学会了运用互联网技术改造自身的“D”世代企业。 在市场竞争最激烈的工程机械行业，中联无疑属于能够降服互联网这头“公牛”的“母牛”。中联重科是正在迈向“D世代”的中国制造型企业的典型样本：具备超前的眼光和决心，了解数据分析的方法，能够很好地将数据分析与云计算、社交和移动技术结合并借助这些技术实现转型。 中联重科的“互联网+”战略：从企业信息化到信息化企业的转型 2015年，中联重科宣布启动“2+2+4”战略，意欲将传统制造业与互联网技术深度融合，实现“产品在网上，数据在云上，服务在掌上”三个“互联网+”模式，从而最终实现从企业信息化到信息化企业的转型。 中联重科掌门人詹纯新认为：传统装备制造型企业最核心的能力就是研发制造稳定可靠，绿色环保，智能人性的极致产品，这种能力在互联网+的时代不能弱化，而是要借用互联网技术使其更强化。在这个时代，与其被市场颠覆，不如首先自己颠覆自己。 借助云服务平台提升服务竞争力 中联重科借助互联网技术改造的重点是客户服务。在提升售后服务水平方面，中联重科借助物联网技术、云计算和大数据分析工具建设了基于物联网的智能云服务平台，将13万台中联的设备与中联重科全国服务调度中心及快速反应团队无缝连接，为千里之外的客户提供远程在线工况检测、运行信息自动采集与存储、故障预警、作业状况分析等服务，为客户提供24小时不间断的360°贴身智能服务。 借助云服务平台的自动追踪和功能提示，中联可以实现15分钟与客户确认服务诉求；借助导航、信息传递功能，实行服务人员定位、实物拍照及时间节点的传递，中联可以实现2小时服务到位监控；借助系统的在线配件系统查询、设备档案查询、客户档案查询、质量信息反馈和服务记录填报，中联可以实现24小时服务回访和24小时内故障的解决。对于中联的客户来说，时间就意味着金钱，停机就意味着损失，互联网技术不仅让服务变得触手可及，更通过效率的提升和时间的节省为客户创造更多的价值。 借助微信官方公众号实现O2O（线上、线下）及在线金融服务 在提升客户粘度方面，中联重科借助微信官方服务号为客户提供微官网、微信会员、粉丝活动、配件商城、在线报修、在线金融服务等功能，实现了O2O（线上、线下）的一体化服务和精准营销。 例如，中联的官微会员可以通过微信官方服务号在线提交融资材料，在线申请按揭、融资租赁或分期付款服务，还可进行还款状态查询以及享受还款提醒服务。让原来比较复杂的融资流程变得非常简单而便捷。 从IT到DT：借助大数据驱动业务流程 将客户汇聚到微信公众号、PC端、网上商城之后，中联重科自然就可以获取海量的客户的行为数据即DT大数据，并通过数据挖掘技术实现客户粘度分析、销售服务分析、信用销售分析和产品开工分析等功能，这些数据又为商机获取、精准营销、营销和服务部门绩效考核、客户信用与风险控制和配件销售提供了更多的可能性。 例如，中联重科金融服务借助信息化系统实现了对信用销售关键业务环节的执行情况的监控和管理，有效地实现了信用销售回款率年提升10%的目标，而这个数字在以往是不可想象的。

查看详情>>   笔者不止在一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色？为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰？ 老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推？ 老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势？ 笔者不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗？新产品真的有卖点吗？新产品上市之后市场推广活动跟上了吗？新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗？团队成员技能适应新产品的销售推广了吗？公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗？ 别老拿原来的成功说事。怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢？怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢？怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢？怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢？怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢？怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢？ 说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。今天，细听笔者扒一扒新产品上市失败那些事儿。 新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良 笔者曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图： 在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点（21%）、目标市场选择错误（20%）、产品定位不清楚（11%）和产品质量达不到客户期望（10%）四个原因高居榜首，笔者把这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素；市场进入模式选择错误（10%）、资源与费用投入不足（8%）、市场推广活动不足（6%）、销售团队素质达不到要求（6%）、价格过高（4%）和其他（4%）紧随其后，笔者把这六个因素统称为“后天不良”。 破解先天不足：依靠营销导向的产品研发 产品无卖点、目标市场选择错误、产品定位不清楚和产品质量达不到客户期望四个导致先天不足的问题，归根到底是产品营销规划能力和水平的问题，是营销部门和研发部门需要共同解决的问题。 想成为一家创新型的公司，研发技术实力决定产品是顺产还是流产，而研发人员的营销理念则决定产品的先天基因。如果研发部门不能在产品研发之前回答该产品的目标市场、竞争定位、产品定位及价值主张（(value proposition)）、定价策略、产品组合策略、渠道与通路策略以及服务策略以及财务盈亏平衡策略问题，说明您的公司仍然是一家以销售为导向而非营销为导向的企业。 什么是营销导向？美国现代企业管理宗师彼得德鲁克这样解释：营销的目的在于深刻的认识和了解客户，从而使产品和服务完全适合客户的需要而形成产品自我销售。成功的营销使推销成为多余。简而言之，营销就是极大的降低销售部门销售产品的难度，使产品具有先天优势，让产品本身成为最好的销售员。                                                         成功的新产品都有清晰的目标市场定位 小米的成功，源于他们精准的目标市场定位：手机发烧友，也源于他们对这个群体的需求的洞察：以山寨机的价格享受品牌机的质量和服务。清晰的目标市场定位意味着有限的竞争对手和可以预知的需求潜力，清晰的定位也意味着企业可以在目标市场上精准的投入资源以获得近乎垄断的优势。如果研发人员告诉你：这个产品适用于上百个市场上的客户，你必须把他连同他的产品枪毙掉。 成功的新产品都有清晰的利益定位和价值主张 利益定位是指企业所提供的产品或服务为客户提供的独特利益，这一利益点是其它品牌无法提供或者没有诉求过的、独一无二的。运用利益定位，在同类产品品牌众多、竞争激烈的情形下，可以突出产品的差异化特点和优势，从而吸引对这类利益比较重视的目标市场客户。 价值主张VP（Value Propositions）用来描绘企业为目标市场客户的创造价值的方向与量化数据，它能够清晰的衡量企业解决客户困扰（customer problem）或者帮助客户达成目标的方向和程度，是客户选择你而非别人的重要原因。 价值主张可分为两类，一是可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一类则是与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。 研发部门总是倾向于向销售部门描述新产品采用了什么技术、具备哪些功能以及和竞品相比的优势，但这却是一种在客户看来极为可笑的说法：因为客户始终关注的是你能帮我解决什么问题或达成什么目标而绝非你的产品和对手相比在性能、功能、技术方面的差异。 清晰的价值主张就是告诉客户：我解决了你什么问题，解决到什么程度。 看看甲骨文Oracle的新一代数据库云服务器Oracle Exadata的价值主张吧： Oracle Exadata能以最低的成本实现最高的性能，包括运行速度提高7倍，电力和制冷成本降低了30%，它还提供了新的低成本1/8机架配置。 借助Oracle Exadata，客户可通过整合降低IT成本，使存储能力增加10倍，提升所有应用的性能，因消除系统集成的试错过程而加快上市速度，以及实时做出更好的业务决策。 对于一个新产品来说：利益定位和价值主张的差异化才是刚性指标，其他细节只不过是锦上添花。任何忽略了产品的利益定位和价值主张而只谈产品功能、技术的人都是耍流氓。利益定位和价值主张的差异化一旦形成，细节方面可以靠快速迭代来完善或改进，一开始就过于纠结细节问题反而对产品不利。 破解后天不良：治疗懒惰症、残疾症和近视症 后天不良的主要原因包括：新产品市场进入模式选择错误、对新产品的资源与费用投入不足、对新产品的市场推广活动不足、现有销售团队素质达不到要求、新产品价格过高。导致新产品后天不良的主要原因是营销懒惰症、营销残疾症和营销近视症。 “营销懒惰症” 很多企业都犯有“营销懒惰症”，即新产品层出不穷，但销售团队还是老团队，从来没去思考过：一个新产品到底面向哪些客户销售？目前的销售团队具备足够的能力和资源来做下这些客户吗？如果目前的销售团队不具备足够的能力和资源来做下这些客户，应该采取哪些更有效率的销售模式（例如发展渠道经销商、利用电子商务平台、与其他企业建立同盟、以技术或资本换市场等等） 成就你的力量往往也会成为阻碍你的力量。原来让企业成功的销售团队做新产品不一定是最合适的，原来的组织构架也不一定适合新产品的销售。苏联伏龙芝军事学院的墙上有这样一条标语：当武器发生变化的时候，部队的组织必须要随之而变。 华为做通讯设备的时候，国内客户是几大电信运营商，是典型的项目销售，故而采取直销模式；亚非拉等国家的电信客户资金不足，故而华为以外交路线做为销售路线，联合国开行为客户提供融资服务；而进军欧美等发达国家市场时又面临贸易保护主义，故而采取与本土企业合作或收购本土企业的方式进入。现在，华为卖手机了，依靠的是电商和渠道经销商模式。由此可见，销售团队不是万能的，一劳永逸的销售模式是万万不能的。 “营销残疾症” 新产品上市：市场与销售必须并肩作战。市场团队造势，销售团队方能成事。 很多B2B的企业认为：销售才是盈利单元，市场部门光花钱不赚钱，因而就形成了重销售轻市场的思维模式。但营销的本意是“营”+“销”，没有市场部门的“营”，就难有销售部门的“销”。如果把销售部门比喻成地面部队，那么市场部门就是空军，就是后勤保障部队，在现代化战争当中，没有空中优势和后勤补给，地面部队的生存几率会大大降低。市场上花一元钱办的事情，依靠销售部门就可能花10元钱，因为营销的沟通方式是面对面，而销售的沟通方式是点对点，两者相辅相成，缺一不可，否则就造成了第二种疾病：“营销残疾症” 新产品推出之后，市场部门可以帮助销售部门解决如下问题： 1、制作产品样本、产品卖点手册及销售话术手册并实施培训，这个是解决新产品销售技能问题； 2、开发产品演示的实物、视频及PPT工具，这个是解决销售团队的武器装备问题； 3、举办新产品巡回路演活动与技术交流活动，这个是解决销售团队集客的问题，把点对点的个体沟通转化为面对面的群体沟通，提升新产品的推广效果； 4、与行业媒体合作发布软文，或者通过事件营销迅速吸引客户对新产品的关注，这个是解决新产品的立体化传播的问题，提升新产品的“势”； 5、通过市场调研了解客户的需求，为产品改进、定价策略调整提供建议，这个解决了新产品上市之后的策略调整问题； 6、通过实施产品生命周期管理，提供在产品不同的生命周期阶段的营销组合策略，使产品的生命周期价值最大化； “营销近视症” 在很多企业当中我们都会看到这样的现象：新产品一上市，老板就着急收回研发投入，把任务指标压在销售团队身上，恨不得当年投入，当年盈利。这样的老板可能已经患了“营销近视症”。 不能否认，乔布斯当年推出了Iphone 和Ipad 的时候，火到卖断货。但您看到的是产品卖得火，看不到的是乔布斯对产品体验偏执狂般的追求，看不到的是苹果公司自1976年创办以来38年的品牌积累，看不到的是苹果市场部门强大的造势能力。 治疗“营销近视症”的关键在于面对新产品、新市场的时候要承认市场发展的规律，不要拔苗助长，不要急于求成；同时，我们也要考虑一个新市场的拓展和客户行为习惯的改变并不是一朝一夕的事情，这种改变需要企业沉下心来投入资源去推动。 美国伊利诺伊大学香槟分校教授Jeffery Moore 于1991年针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点，提出了著名的“鸿沟理论”。该理论认为：高新技术产品的使用方可以分为创新者、早期采用者、早期大众、后期大众和落后者五种类型。在早期采用者到早期大众之间存在着一条决定新产品生死存亡的鸿沟， 大多数失败的新产品都是在鸿沟里结束了其整个生命周期。 针对这一生命周期特点， 鸿沟理论提出高科技产品市场营销模式应当以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。 这一模式表示发展高新产品市场要从曲线的左向右发展，从创新者（第一批吃螃蟹的企业）开始，然后进入早期采用者市场，再进入早期多数型市场，晚期多数型市场，直到落后者市场。在整个过程中，企业必须抓住每一类客户，用他们影响下一阶段的客户，前一阶段的成功会决定下一阶段的成功。 因此企业采取何种的营销模式和策略应取决于所处的技术采用生命周期阶段，每个阶段的竞争优势策略都有所不同。 从早期采用者跨越到到早期大众，需要企业积累一定的势能，这种势能的积累包括：灯塔客户业绩、销售团队技能、成交客户对未成交客户的影响等，这些势能的积累都需要时间。所以，企业决策者应该对跨越鸿沟的难度有充分的心理准备和资源准备，并为营销团队制定一个切实可行的、分阶段的营销计划，例如在初期阶段的主要工作目标是开发灯塔客户，培养销售团队，市场推广活动以及产品的迭代优化；在中期阶段主要工作目标是扩大市场覆盖面，复制前期的成功模式，争取更多的早期采用者；在后期阶段的主要工作目标是快速跨越鸿沟，推动早期大众客户的使用，提升销售额和利润指标。 总结： 心怀创业一样的心态去思考新产品上市的问题，让研发部门具备市场和营销理念，让市场部与销售部并肩作战，是解决新产品上市问题的关键。

查看详情>> “管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。” ——星巴克创始人霍华德·舒尔茨   2006年的美国《商业周刊》杂志公布了今年全球100个最有价值品牌排行榜，高居榜首的是可口可乐，品牌价值为696亿美元，比上年增长了1%，微软和IBM名列第二名和第三名，二者的品牌价值分别是641亿美元和512亿美元。 在全部上榜的100个品牌中，有大约一半的品牌与2005年相比遭遇价值缩水。排在第34位的三星是榜单中唯一的韩国品牌，但却是百强品牌中升值幅度最大的，品牌价值比上年增加30%，达83亿美元，而爱立信、福特、AT&T、波音和美林则因品牌价值缩水49%到 25%不等而成为表现最差的5个品牌。 品牌资产对可口可乐、微软、三星那样取得非凡成就的企业来说是一种最重要的无形资产，但却不是一种一次性授予的封号和爵位。品牌资产的力量是强大的，但品牌资产的价值却是脆弱的，品牌资产需要科学而系统的管理和维护。进入21世纪，品牌所面临的环境将更加严峻：技术进步、市场环境的急剧变化、行业竞争的加剧、全球化浪潮、消费者观念与生活方式的改变、人类生存环境的改变、社会环境的改变等诸多因素都将深刻的影响品牌的命运与未来，无论是那些曾经历尽沧桑的百年品牌，还是新生品牌，都将面临前所未有的机遇和挑战。 面对机遇与挑战，唯有那些胸怀远大，能够准确把握未来趋势，努力通过变革使品牌不断适应环境变化的企业才能把握住品牌的命运。而那些目光短浅、缺乏方向感和环境变化适应能力的品牌必然会失去发展的空间并最终走向衰落。   趋势之一：企业内部品牌管理组织变革   谈到企业内部的品牌管理，就不能不谈到宝洁公司在上个世纪30年代推行至今并被80%的跨国企业普遍使用的品牌经理制。美国《时代》周刊曾经这样评价世界上第一位品牌经理麦克爱尔洛埃：“他赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。” 品牌经理是实施多品牌战略的企业管理品牌时所广泛采用的职能组织。对于拥有多个子品牌的宝洁公司，品牌经理制能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应，使不同定位和不同细分市场的产品保持个性化的市场运作模式，是非常成功的一种品牌管理组织模式。 但随着市场环境的变化，拥有多个品牌的企业正在面临各个细分市场上强大单一品牌的有力挑战，品牌经理制造成的资源分散、各自为政、内部冲突、强弱两极分化等弊端日益显现。 今天，很多跨国企业已经开始对企业内部品牌管理机构的组织进行变革。变革的方向是强化企业品牌、品类品牌的管理职能、品牌战略管理职能和产品线品牌的管理职能。同时负责2个以上品牌的品牌经理和产品线品牌经理的出现不但能够尽量减少子品牌之间的冲突，而且可以更好地实现资源整合、应对激烈的外部竞争；而企业品牌、品类品牌的管理职能和品牌战略管理职能的强化则可以帮助企业更有效的管理品牌形象和品牌资产。 新型的企业内部品牌管理机构是金字塔形的结构，金字塔的最上层的是主管品牌的总裁、品牌副总裁或品牌管理委员会，金字塔的中层是品类（家族）品牌经理，而金字塔的基座则是各个产品线品牌经理和产品品牌经理。 如今，很多成功的跨国企业都设有品牌副总裁或品牌总监这一职务，比如耐克、德国大众、微软公司等等。而美国金融服务市场第三品牌大通曼哈顿银行的个人业务主管就是全面品牌经理，负责公司的品牌略的开发和实施，公司还设有品牌管理委员会，委员会成员由各业务部门的品牌维护者组成，品牌管理委员会直接向该银行的董事会汇报工作。 新型的品牌管理组织对品牌管理团队的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的专业知识和技能，品牌管理团队应该以更宽广的胸怀广泛吸收外部专家顾问和内部资深人士加入；品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有深入的感性认识和敏锐的洞察力以及创新意识；品牌管理人员自身的价值观和个性要与品牌的核心价值保持高度一致；   趋势之二：品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的绩效考核体系日益完善   无论创建一个强势品牌，还是维护一个强势品牌，都需要从战略的高度对企业运营流程进行管理和监控，并建立起品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的品牌管理绩效考核体系。 国内很多企业都把品牌管理职能放在营销部门。这种让品牌管理人员主要从事广告、公关、促销、策划等工作的作法是典型的业绩驱动而非品牌驱动。以业绩驱动的业务流程管理体系去实现管理品牌的职能，无异于南辕北辙。 品牌驱动的业务流程管理体系不仅强调协调、沟通，更强调监控；不仅要监控营销行为，更要监控与品牌有关的所有企业经营决策（如投资、预算、财务和兼并等等）对品牌可能造成的影响。 F企业是一家内资企业。为了管理企业的品牌， F企业在2000年以后逐渐建立起了品牌驱动的业务流程管理体系。 在F企业内部，参与品牌管理的部门主要是品牌战略管理委员会和营销中心品牌管理部。品牌战略管理委员会的成员来自于企业的高层，是品牌管理工作的最高统帅机构；品牌管理部是品牌管理的执行机构，主要职能是负责品牌建设与管理的日常工作和各项品牌管理活动的执行。这些工作主要包括：起草制订品牌宪章、品牌规划、品牌管理制度、负责品牌规划执行的推动、品牌管理制度执行情况的监控、建立和维护品牌管理信息系统、就品牌管理事宜所进行的跨部门跨职能的协调等等。 F企业的品牌管理制度涵盖产品设计开发、质量控制、渠道、广告、公共关系、价格管理、售后服务、供应链管理、人力资源、投资、预算、外部并购、危机管理等几乎所有业务，并对每一项业务在开展时需要报请品牌战略管理委员会和营销中心品牌管理部评估和审批的事项作了详细的规定。 同时，F企业还建立了科学的绩效考核体系，对品牌管理制度的执行进行严格的考核。 对营销中心品牌管理部的绩效考核，即有依据品牌生命周期制定的阶段性目标考核（例如：近期目标——提高品牌知名度，接受度；中期目标——提高市场份额，顾客满意度；长期目标——提高利润率，品牌忠诚度，持续提升品牌价值等），也有由品牌知名度、品质认知度、品牌忠诚度、品牌联想和品牌其他资产等可量化指标构成的品牌资产考核，还有市场占有率提升、品牌溢价水平提升和品牌管理成本等业绩指标的考核，形成了科学而全面的品牌驱动绩效考核体系。     经过几年的努力，以品牌驱动的业务流程管理体系为F企业带来了丰厚的回报。权威调查机构的数据显示：2006年，F企业的品牌价值比2004年的16亿元增加近一倍，已经达到30亿元。     一个科学的品牌管理绩效评估体系应该包括科学合理指标和权重设定，兼顾定量指标和定性指标、内部考核和外部市场等因素。为了获得量化指标和数据，IBM公司会请第三方公司每个季度进行一次公司品牌形象的调查。   趋势之三：一致性沟通和品牌接触点管理的实践       顾客需要花足够的时间去理解一个品牌，并对品牌信息做出反应，如果品牌与客户在沟通过程中缺乏一致性，顾客就会感到困惑。所以品牌传播必须保持长期的一致性。 保持品牌沟通一致性的挑战首先来自于建立内部品牌沟通机制。 品牌管理虽然是高层的责任，员工却是品牌对外沟通的最重要的媒介。想要实现品牌对外的一致性沟通，首先需要从内部沟通开始，只有当企业的每一名员工都能对品牌形成一致性的认知并最终融入到品牌文化之中，成为品牌的保护者和传播者，品牌才有可能以一致的形象被传播并最终被客户所认可。正如可口可乐公司的一句著名口号所说：“在公司悠长的发展历史中，我们一次次的证明，当我们的员工，我们的品牌和我们的合作伙伴一起努力并出色工作的时候，谁都无法击败我们。”    对内的品牌沟通是一种跨越职能、跨越部门、跨越级别的全面沟通，这种沟通势必要打破传统的企业内部沟通模式。内部品牌沟通的最终目的是使所有员工都成为品牌的拥护者、忠实信徒和传播者。 很多跨国企业的品牌管理部门都非常重视企业内部的品牌沟通。 它们制订分并分发内部品牌介绍手册，组织不同层次、不同岗位的品牌知识培训，使用标准化的沟通文件，把对品牌内涵（包括品牌定位、品牌核心价值、品牌文化、品牌基因等等）的理解程度和执行效果纳入各岗位考核，最终使所有员工都成为品牌最坚定的拥护者和忠实信徒；它们定期把品牌管理的相关信息、动态传递给非市场部门，并听取他们对品牌管理的想法和建议；它们在全公司范围内建立可以信息共享的交流平台，让所有的员工共享顾客态度、市场变化、成功案例和其他品牌的经验、教训。 在中国市场上，索尼（SONY）公司为了让和顾客直接接触的员工们能够传递出一致的声音，每年组织超过10,000人次的培训，它们不仅告诉员工索尼的产品是最好的，而且告诉他们好在哪里，还有什么不足可以去改进等等。 保持品牌沟通一致性的挑战还来自于外部品牌沟通策略和品牌接触点管理。 实现外部一致性沟通的关键在于能否真正做到坚持一种声音对外传播。1993年以前， IBM公司把广告交给了很多家互不相干的广告公司代理，从而导致品牌信息混乱。1994年5月，公司新任总裁郭士纳做出了一个重要决定：将IBM全球广告业务全部交给奥美广告公司代理，并提出了“One Voice”（一种声音）的核心传播策略并取得了巨大成功。今天，IBM的品牌价值高达512亿美元 。 “One Voice”（一种声音）是品牌沟通的最高境界。 客户对品牌的体验不仅仅来自媒体，更多的来自被很多企业所忽略的客户与品牌的接触点上。品牌代表一种承诺，许下诺言也许很容易，而在每时、每刻、任何地方都能履行诺言却是一件非常不容易做到的事情。 为了保证在每个客户接触点上，品牌承诺都能很一致的被履行，我们必须把每一个可能出现的接触点都纳入品牌管理的范畴并对品牌接触点进行科学的管理。 品牌接触点管理的第一步是创造客户渴望的品牌承诺；然后是明确所有品牌接触点，思考应该如何在这些接触点上兑现品牌承诺，通过培训和考核手段使每一位接触点上的员工明确如何实现承诺，并在最具影响力的接触点上凸显品牌承诺；最后是评估绩效并对不足之处进行改进。 维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）、米其林轮胎等很多跨国企业都是品牌接触点管理的典范。 例如，维珍大西洋航空公司有如下的品牌承诺：诚实、旅行乐趣和娱乐、智慧、高服务质量、正直、价值、积极进取、创新、关爱、友好、独特。 这些承诺在如下的接触点上得到了履行： 1、  媒体广告画面上和安全飞行指南录像上； 2、  登机手续办理过程中：实现专车接送、可以在汽车内办理登机手续（创新、高服务质量、友好）； 3、  体现在客舱服务中：提供个人音乐、视听设备、杂志；提供酒吧式的餐饮服务；提供美容与医疗服务（旅行乐趣和娱乐、智慧、高服务质量、创新、关爱、友好、独特）； 4、体现在飞行后服务上：下机休息室、专车接送、常客积分奖励计划（关爱、友好）； 品牌接触点管理的难点不但在于发现接触点，更在于主动创造接触点。米其林轮胎公司的品牌管理人员为了发现和创造品牌接触点，会对客户购买流程进行细致而专业的分析。 比如，对于第一次购车的人或者准备购车的人来说，他是否有机会了解米其林的品牌？买车的人在买车之前一定会上驾校，在驾校里是否有机会接触米其林品牌？买了车之后他会关心汽车配件方面的信息，此时他是否会关注到米其林？在行驶了一段时间之后，他也许需要更换轮胎，此时他是否已经接触到了足够多的信息使他考虑使用米其林的品牌？从他进入米其林品牌的店面咨询到发生购买行为，这个过程当中是否会得到完美的品牌体验？当他第二次购买轮胎产品的时候，又是什么原因可以驱使他再次选择米其林的品牌？ 通过分析，米其林轮胎公司的品牌管理人员认为被很多公司忽略的驾校应该成为客户接触米其林品牌的一个重要接触点。为了在驾校这个品牌接触点上提升品牌形象，米其林已经打算在北京和上海的驾校中开展关于轮胎的安全讲座，让那些第一次去学习驾驶知识的人就了解轮胎对于安全的重要性，并认识米其林这个品牌。   趋势之四：品牌战略管理的变革与创新   美国营销学家凯文·莱恩·凯勒认为：品牌战略反映了公司出售不同产品时所采用的品牌数目和性质，即品牌战略决定的是在什么产品中应用什么品牌要素，或者新产品中的新要素和现有要素之间的关系。 品牌战略管理可以分为品牌的纵向（深度）管理、品牌的横向（宽度）管理和品牌的垂直管理。品牌的纵向（深度）管理是对品牌组合进行决策和管理；品牌的横向（宽度）管理是对品牌延伸进行决策和管理；品牌的垂直管理是对企业品牌、家族品牌和产品品牌的组合进行决策和管理。品牌战略管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向、横向和垂直的品牌管理。 品牌纵向（深度）管理的目的是通过品牌组合来保证细分市场的专业性，即选择实施单品牌战略还是多品牌战略。 多品牌战略虽由美国通用公司首创，但却是被宝洁公司发扬光大。通过多年的实践，多品牌战略对于占领不同细分市场、扩大总体市场份额、引导内部竞争的优点和分散资源、增加传播成本、内部冲突的缺点早已昭然于世。为了扬长避短，很多实施多品牌战略的公司开始对原有的品牌构架进行变革。 精简品牌数量是品牌纵向（深度）管理的第一个显著趋势。 专注于单一细分市场的强势品牌迅速崛起，蚂蚁雄兵般的蚕食着象宝洁公司、IBM和通用电气公司、联合利华这样的庞然大物，并试图把这些巨人般的企业拖进深渊。精减那些利润微薄甚至亏损的子品牌，集中资源提升强势子品牌已经成为拯救这些巨人的一剂灵丹妙药，更成为未来品牌纵向（深度）管理的主要趋势。 “二八法则”在品牌管理方面同样惊人的准确。实际上，许多企业80 ％到90 % 的利润来自于不到20 ％的品牌，其他大多数品牌则处于亏损或者勉强持平的状态。1999年联合利华公司旗下拥有1600个子品牌，但90％的利润来自于其中400个品牌，其余的1200个品牌大多数都处于亏损或微利状态。为此联合利华自2000年以后开始实施“增长之路计划”，大幅度削减了弱势品牌，计划把原有的1600多个品牌缩减为400个，并集中广告和市场推广费用、最强的管理团队全力打造多芬这样的优势品牌。而通用电气（General Electric）也在前任CEO韦尔奇的领导下精简了那些弱势品牌，只保留那些在所在市场中市场份额、利润或者两者都是数一数二的品牌。此举使通用电气重新焕发活力，股票市值在20年间翻了25倍。 品牌纵向（深度）管理的第二个趋势是“金字塔式”的品牌结构的普遍使用。 一个长期困扰实施多品牌战略企业的问题就是应该如何划分各个子品牌之间的界限，以防止子品牌之间的“越位”。 在多品牌战略实施过程中，如果由于品牌之间的定位或市场重叠而失去它们的差异性时，品牌形象和品牌价值都将严重受损。 “金字塔式”品牌结构成功的解决了这个问题。所谓“金字塔式”的品牌结构，就是把市场定位不同的品牌归入不同的层次中，并保证层与层之间的界限分明，从而构建一种和谐的的品牌矩阵，从根本上预防品牌“越位”。 例如，欧莱雅收购了小护士和羽西之后，在中国市场上一共有12个品牌。欧莱雅按照“金字塔式”的品牌结构对这12个品牌进行了清晰的布局：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜是定位在塔顶的高端化妆品品牌；薇姿、理肤泉是定位在塔中的保健化妆品品牌；而巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士、羽西等则是定位在塔底的大众化品牌。这样的品牌布局使欧莱雅的12个品牌保持了清晰的定位和严格的边界。 通过科学的细分市场制定明确的分层标准，随时关注并避免那些影响层次重叠的因素是实施“金字塔式”的品牌结构的关键。如果层与层之间的界限并不分明，那么每个品牌经理在业绩压力下都有可能向其他细分市场推进，就会造成各个品牌的边界模糊，从而导致竞争对手的入侵和品牌形象受损。     品牌的横向（宽度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好处毋庸置疑：它可以使新产品很快打开市场；它可以节约新产品进入市场的费用，节约营销成本；它可以丰富母品牌旗下的产品线，给客户带来更加完整的选择；它可以给母品牌注入新鲜感，有助于母品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌；它可以依靠使不同产品在各自的市场上取得成功而提升母品牌形象。 品牌延伸所带来的问题也不少：它会使原本清晰的母品牌形象变得模糊不清；它降低了 母品牌在市场上的专业化形象；而且一旦个别产品在市场上失败，就可能会给其他产品和母品牌带来连带损失。 一个正确的品牌延伸决策，必须要坚持客户导向和品牌资产提升导向。一个业绩导向的品牌延伸决策很有可能反而是个可怕的陷阱。品牌延伸必须慎之又慎，有所为，有所不为。 一个家电品牌是否可以顺利延伸到手机行业？ 2007年4月消费调研中心ZDC对中国手机市场进行的关注度调查显示，消费者对厦新手机、海尔手机、TCL手机和康佳手机的关注度均低于1.1%,还不及位列第一的诺基亚（45.8%）的1/40。 一个汽车品牌是否可以延伸到笔记本电脑？ 捍马（HUMMER）品牌是通用汽车旗下的一个著名越野汽车品牌。2005年，通用汽车公司授权位于华盛顿州斯伯肯市的专用电脑厂商Itronix公司生产HUMMER（悍马）品牌的军用级笔记本。该品牌笔记本主要面向的客户群是那些经常在户外工作，对笔记本电脑的耐用性和坚固性要求比较高的人群。 通用汽车公司要求Itronix公司以制造军用笔记本的标准和制作工艺来制造这款笔记本，使得这款笔记本能和悍马车一样轻松应付各种恶劣的户外环境，产品一经推出便受到客户的热烈追捧。 一个恰当的品牌延伸机会应该着眼于品牌的情感特征而非物理或产品性能。HUMMER（悍马）品牌向笔记本延伸的成功源于客户对捍马卓越适应能力的品牌联想被很恰当的移植到军用笔记本上。 无论是实施单一品牌战略的企业还实施多品牌战略的企业，都既希望借助品牌向客户传达更多的有关产品质量、差异化和定位方面的信息，从而在客户头脑中建立起品牌与产品之间的关联，又希望利用既有成功品牌带给客户的良好联想促使客户正确理解并信任一个新品牌。这时就要考虑对品牌的等级进行合理规划和管理，也就是要考虑品牌垂直管理的问题。 企业品牌、家族品牌（品类品牌）与产品品牌共同构成了品牌等级，不同等级的品牌既相互关联，又互相影响。例如：通用汽车是企业品牌，雪佛兰是通用汽车旗下的家族品牌（品类品牌），而sail(赛欧)是产品品牌。通用汽车带给客户的品牌联想是美国汽车巨头、全球500强企业，拥有良好的声誉等等；雪佛兰品牌是通用汽车全球销量最大的品牌，自1912年推出第一部产品以来，至今销售总量已超过1亿辆，市场覆盖到70个国家，曾创下每40秒销售一部新车的记录。2004年雪佛兰全球销售超过360万部，在当年全球销售的每16部新车中就有一辆雪佛兰，雪佛兰品牌带给客户的品牌联想是值得信赖、聪明务实、亲和友善、充满活力；而sail(赛欧)品牌则传达了产品的差异化特征。把这三个等级的品牌组合在一起，就可以把足够的品牌信息传达给客户，并使客户对sail(赛欧)这个刚刚建立不久的产品品牌产生良好的品牌联想和认同感。 中国有句成语叫“爱屋及乌”，用这句成语来形容不同等级的品牌互相之间的影响和关联再恰当不过了。企业必须学会最大限度地利用成功品牌的影响力，把不同等级的品牌的影响力叠加起来形成更大的影响力是未来品牌垂直管理发展的趋势。 近年来，除了企业品牌、家族品牌（品类品牌）、产品品牌这三种要素的组合实践之外，又涌现出很多关于品牌垂直管理方面的创新实践，这些实践为我们思考如何更好的提升品牌形象指明了新的方向。这些实践主要包括主副品牌战略、品牌修饰战略、技术品牌战略、背书品牌战略等等。 主副品牌战略是指将现有品牌与一个新品牌相结合后为产品品牌冠名的品牌组合方式，例如：“长虹·精显”彩电，“长虹”是企业品牌，是主品牌，而“精显”则是传达产品差异化特征的品牌，是副品牌； 品牌修饰战略在品牌上增加一个修饰成分以突出品牌与众不同的特征，修饰可以是一个形容词，也可以是包装的一种颜色。例如：喜力（HELIX）是壳牌石油旗下的一个著名润滑油品牌。目前在中国市场上有四种喜力产品，他们分别是超凡喜力、非凡喜力、特级喜力和红色喜力，由于其包装罐颜色分别为灰色、蓝色、黄色以及红色,所以大家更通俗地称它们为灰喜力、蓝喜力、黄喜力和红喜力。“喜力”前面的修饰就是品牌修饰，通过增加品牌修饰，在强化了品牌差异化定位的同时，也便于缺乏专业知识的客户快速识别出自己的车应该使用哪一种品牌的喜力产品。 技术品牌战略是指将一种独有技术品牌化，然后再与企业品牌或家族品牌组合在一起构成新品牌的方法，这种方法同样可以使品牌的影响力叠加。例如：西铁城（CITIZEN）的“光动能技术”是将光能转变成电能并储存在充电电池中，以供给手表机芯能量的一种领先技术，“光动能技术”的国际注册商标为“Eco-Drive”,意思就是“维护和推动生态环境”。“西铁城光动能手表”就是企业品牌和“光动能”技术品牌组合在一起的家族品牌，该品牌覆盖了西铁城所有利用光来发电的手表。同样，英特尔的“迅驰（Centrino）移动技术”也是一种技术品牌与企业品牌的组合。 背书品牌战略是指某一品牌要素以标识或LOGO的方式出现在产品说明、产品外观或包装物上，但不作为品牌名称的一部分的一种品牌组合方式。例如：通用磨坊食品公司(General Mills)是全球领先的食品公司之一，它们在其生产的谷物食品包装上印有General Mills的企业标识，但仍然保留着独立的产品品牌名称，例如健康谷物品牌CHEERIOS。背书品牌战略就是利用既有品牌带给客户的联想促使客户正确理解并信任一个新品牌。   趋势之五：运用品牌重塑保持品牌基业常青   品牌与企业的生存都依赖于市场。客户消费观念和偏好的变化，新竞争对手和新技术的出现，社会变革等因素都会潜在的影响一个品牌的命运与前途。 品牌重塑是一种品牌适应环境变化的一种行为，品牌也需要与时俱进。品牌重塑不仅仅用来应对品牌老化问题，也被更多的用于解决业务转型、新市场进入、品牌合并等情况下品牌所必需进行的变革。对运用品牌重塑保持品牌基业常青已经成为未来品牌管理的趋势。 按目的来划分，品牌重塑可分为以下四种情形：   第一种品牌重塑：为改变老化的品牌形象、赢得新客户而进行的品牌重塑   客户大都是喜新厌旧的。一个存在多年的成功品牌尽管仍然值得信赖，但却难免因为缺乏活力而令人生厌。当竞争对手以全新的形象出现在客户面前时，那些有着较高的知名度、美誉度而销售额却日见萎缩的老品牌，就必须立即改变品牌形象以重新唤起客户的激情。 改变老化的品牌形象可以通过不断推出新产品、拓展品牌意识、重新定位品牌、改变品牌要素、创造全新品牌识别系统、推出全新广告等方式来实现。 香港服装品牌鳄鱼恤，创立于1952年，是一个有着50年历史的全球品牌。面对日益老化的品牌，鳄鱼恤不断改变自己的形象：在定位方面，目标人群调整为30岁以上的、事业有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在产品方面，款式趋向年轻化，时尚化；在品牌形象方面，一条充分体现人生富贵寓意的金色鳄鱼与英文CROCODILE组成的新LOGO、全新的包装、全新的店铺形象，都带给顾客全新的体验；成功的品牌重塑使鳄鱼恤品牌重新焕发了青春。   第二种品牌重塑：为战略转型或进入新市场而进行的品牌重塑   企业战略的重大转型要求品牌的定位与内涵也要随之变化。2005年3月，英特尔对公司的架构进行了重新布局，形成了包括数字企业、数字家庭、移动事业平台、数字医疗在内的四大平台战略架构，英特尔公司宣布自己将从一个传统的电脑芯片制造商逐渐转向整体解决方案提供商转型，因此就必然需要有一个新的品牌标识和口号诠释这一变化。 2006年1月4日凌晨，英特尔公司宣布，作为一项重大品牌重塑计划的一部分，它将放弃其使用了37年的公司标识和使用了15年的口号，而启用全新品牌标识和口号。 Intel此前使用的“Intel”标识中，“e”略低其它字母；而在新标识中，“Intel”五个字母周围多了一个圆圈。此外，Intel闻名全球的“Intel inside”口号也将改为“Leap ahead”（超越未来），新的口号代表了Intel公司独有的品牌承诺，旨在传达英特尔公司发展的原动力以及英特尔公司所追求的永无止境、超越未来的目标，并力图更加贴近终端消费者。   第三种品牌重塑：为业务多元化而进行的品牌重塑   七年之前，刚刚成立的腾讯科技只是一个单纯的即时通讯服务提供商。而今天，腾讯已经发展成为了一个集即时通讯、新闻门户、在线游戏、互动娱乐等为一体的综合性互联网公司，在这种情况下，以往的腾讯网品牌标识已经不足以覆盖和体现腾讯网现有的产业布局和经营模式。重新更换一个能够全面体现腾讯网品牌内涵和多元化业务的品牌标识，已经成为必然。 2005年12月31日，腾讯科技QQ的品牌标志变成了绿、黄、红三色轨迹线环绕的小企鹅标识，过去的QQ企鹅图案从此消失，而中文标识“腾讯网”和英文标识“QQ.com”也在外观上做一些改变。   第四种品牌重塑：为重组与并购而进行的品牌重塑   2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司与瑞典爱立信(ERICSSON)公司联合宣布：将在6个月之后组建一个新的合资手机公司，并且将为新公司生产的手机创立一个新的品牌。合资公司成立之前，爱立信的手机业务全球亏损已经高达160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。 索尼公司擅长的是视听技术产品规划和设计，消费电子产品营销以及品牌管理经验，而爱立信公司的强项是移动通信技术，运营商关系和网络基本设施。这两个品牌以互补型合作方式重新塑造了一个全新的索尼爱立信（Sony Ericsson）品牌并在短短几年时间内获得巨大成功。如今，索尼爱立信公司已经成为世界第四大手机生产商，2007年一季度营业额近30亿欧元。 结束语 我们曾经目睹新兴品牌在一夜之间诞生，也曾目睹它们在迸发璀璨光芒后如流星般瞬间陨落；我们曾经目睹百年品牌遭遇突如其来的灾难和种种困境，也曾经目睹它们几个世纪以来依然如恒星般持续燃烧，光辉普照。决定品牌命运和未来的根本因素是品牌对企业内部和外部环境改变的适应能力，而造就这种适应能力的唯一途径就是把握未来的趋势，对品牌进行科学而有效的管理。